روش پرینس 2 دارای هفت اصل، هفت مضمون، و هفت فرایند است. در این مقاله، هفت اصل پرینس 2 توضیح داده شده‌اند. اصولی که از درس‌های آموخته شده از پروژه‌های موفق و ناموفق تهیه شده‌اند.
پرینس 2 بر رعایت این اصول در هر پروژه‌ای تأکید دارد اگر این اصول را رعایت نکنید، پرینس 2 را اجرا نکرده‌اید. البته چگونگی رعایت این اصول، به ویژگی‌های خاص هر پروژه، بستگی دارد.
اصول هفت گانه پرینس ۲ عبارتند از:
توجه دائم به توجیه‌پذیری پروژه [1]
آموختن از تجارب گذشته[2]
تعریف دقیق نقش‌ها و مسئولیت‌ها[3]
مدیریت مبتنی بر مرحله[4]
مدیریت مبتنی بر استثنا[5]
تمرکز بر روی محصولات [6]
تغییر متناسب با پروژه (سفارشی سازی برای شرایط پروژه)[7]
توضیح مختصر این ۷ اصل به شرح زیر است:
1) توجه دائم به توجیه‌پذیری پروژه
PRINCE2 برای همه پروژه‌ها این موضوع را لازم می‌داند که دلیل موجهی برای شروع پروژه وجود داشته و این دلیل ثبت و تصویب شده باشد و در طول عمر پروژه، اعتبار آن چک شود. توجیه‌پذیری پروژه موجب می‌شود تصمیم‌گیری به سمتی پیش رود که تضمین کند پروژه با منافعی که در پی آن هستیم همراستا است و به اهداف تجاری پروژه منجر می‌شود. سازمان‌هایی که فاقد سختگیری در توجیه‌پذیری پروژه هستند، گاهی بر روی پروژه‌هایی فعالیت می‌کنند که دارای اهداف تکراری و یا متناقض با یکدیگر هستند. پروژه‌ها باید توسط یک توجیه تجاری پشتیبانی شوند تا ثابت شود که گزینه‌های انتخاب شده بهترین بودند. اگر یک پروژه دیگر توجیه نداشته باشد، باید متوقف شود. متوقف کردن یک پروژه در این شرایط کمک مثبتی به سازمان می‌کند، زیرا در این صورت منابع سازمان می‌توانند در پروژه‌های ارزشمند دیگری سرمایه‌گذاری شوند.
اصول هفت گانه پرینس ۲: اصل اول توجه دائم به توجیه‌پذیری پروژه
2) آموختن از تجارب گذشته پروژه‌ها
یک سازمان موقت، در یک بازه زمانی محدود و برای یک هدف خاص تجاری هستند. یک ویژگی مشترک همه پروژه‌ها منحصر به فرد بودن آن‌هاست که باعث به چالش کشیدن افراد می‌شود، چرا که تیم پروژه ممکن است تاکنون چنین پروژه‌ای را تجربه نکرده باشد. بنابراین هنگامی که یک پروژه را مدیریت می‌کنید، ایده بسیار خوبی است که روش‌های خوب و اشتباهات انجام شده در پروژه‌های گذشته را در نظر بگیرید. همچنین جمع‌آوری درس‌های آموخته شده در طول مدیریت پروژه فعلی و انتقال آن‌ها به تیم‌های مدیریت پروژه‌های بعدی هم ایده خوبی است.
PRINCE2 به طور مداوم بر لزوم توجه به تجربیات گذشته و جمع‌آوری دانش جدید تأکید می‌کند. هنگام شروع یک پروژه، پروژه‌های قبلی یا مشابه باید مورد بازبینی قرار گیرند تا بررسی شود که آیا می‌توان از آن‌ها درس گرفت. اگر این پروژه برای افراد درون سازمان اولین تجربه باشد، آموختن از دیگران مهمتر است و پروژه باید به دنبال تجربه خارجی باشد؛ و با پیشرفت پروژه، یادگیری از پروژه باید ادامه داشته باشد. دروس فرا گرفته شده از پروژه باید در گزارش‌ها و بررسی‌های مربوطه گنجانده شوند.
3) تعریف دقیق نقش‌ها و مسئولیت‌ها
در یک پروژه PRINCE2 نقش‌ها و مسئولیت‌ها به دقت تعریف شده و مورد توافق قرار می‌گیرند.
پروژه‌ها شامل افراد هستند هیچ میزان از برنامه‌ریزی و کنترل پروژه کافی نیست، اگر افراد درگیر مناسب نباشند یا اشتباه باشند، یا این‌که ندانند چه چیزی از آن‌ها انتظار می‌رود یا باید از دیگران چه انتظاری داشته باشند. مهم است که هر نقش در تیم مدیریت پروژه توسط شخصی انجام شود که آنچه را که از او انتظار می‌رود را درک کند و مایل به ایفای آن نقش باشد.اعضای یک پروژه ممکن است از دپارتمان‌ها و یا سازمان‌های مختلفی بوده و ترکیبی از منابع تمام وقت و پاره وقت باشد. ساختارهای مدیریتی طرف‌های درگیر در پروژه احتمالاً در اولویت‌ها، اهداف و علایق متفاوت خواهند بود. همچنین ساختارهای مدیریتی روتین سازمان ممکن است برای کار پروژه طراحی نشده باشند یا مناسب آن نباشند.برای موفقیت، پروژه‌ها باید ساختار مدیریتی شفافی داشته باشند که در آن نقش‌ها و مسئولیت‌های افراد درگیر در پروژه به دقت تعریف شده و مورد توافق قرار گرفته باشند و همچنین ابزار مناسبی برای برقراری ارتباط موثر بین افراد درگیر وجود داشته باشد.
اصول هفت گانه پرینس ۲: اصل سوم تعریف دقیق نقش‌ها و مسئولیت‌ها
کلیه پروژه ها ذی نفعان اصلی زیر را دارند:
• حامیان مالی که اهداف را تأیید می‌کنند و مطمئن می‌شوند که پروژه یک سرمایه‌گذاری موفق است.
• کاربرانی که پس از اتمام پروژه، از محصولات استفاده می‌کنند و سازمان را قادر می‌سازند که منافع مورد انتظار را بدست آورند.
• تأمین‌کنندگان که منابع و تخصص مورد نیاز پروژه را تأمین می‌کنند. (ممکن است داخلی یا خارجی باشند).
بنابراین، علاقه ذینفعان اصلی باید برای تیم مدیریت پروژه شفاف باشد. حتی علاقه و تایید دو نفر از این سه ذینفع کافی نیست. اگر هزینه‌های پروژه از منافع آن فراتر رود، پروژه شکست خورده تلقی می‌شود. به همان اندازه، اگر نتیجه این پروژه پاسخگوی نیاز کاربران نباشد، یا نتواند توسط تأمین‌کنندگان به طور عملی تحویل داده شود، شکست اجتناب ناپذیر است.
یک ساختار مدیریتی شفاف، پاسخ این سؤال را برای همه کسانی که درگیر هستند، فراهم می‌کند:
از من چه انتظاری می‌رود؟
4) مدیریت مبتنی بر مرحله
به دلیل عدم قطعیت‌هایی که در هر پروژه وجود دارد، یک پروژه PRINCE2 به صورت مرحله به مرحله برنامه‌ریزی، نظارت و کنترل می‌شود و در واقع به تعدادی دوره زمانی تقسیم می‌شود که مراحل مدیریتی نامیده می‌شوند (یا اغلب فقط مراحل نامیده می‌شوند). این مراحل می‌توانند روزها، هفته‌ها یا حتی ماه‌ها طول بکشد.
مجموعه‌ای از محصولات در هر مرحله ایجاد می‌شود. کمیته راهبری پروژه به مدیر پروژه اختیار میدهد که در هر زمان تنها یک مرحله را مدیریت کند. بعد از اتمام مرحله، مدیر پروژه باید به اعضای کمیته راهبری پروژه گزارش دهد، سپس آن‌ها عملکرد مرحله و سایر عوامل مانند وضعیت فعلی توجیه پروژه را بررسی می‌کنند و تصمیم می‌گیرند که آیا اجازه مرحله بعدی را صادر کنند یا خیر. کمیته راهبری پروژه فقط در صورت وجود توجیه تجاری كافی برای ادامه، مرحله بعدی را مجاز می‌سازد. به این ترتیب مدیران ارشد که در کمیته راهبری پروژه ایفای نقش می‌کنند، نیازی به درگیر شدن با مدیریت روزانه مراحل ندارند. تیم مدیریت پروژه هنگام تهیه طرح در ابتدای پروژه، در مورد نحوه تقسیم پروژه به مراحل تصمیم می‌گیرد.
انتخاب مراحل مدیریتی مناسب برای پروژه، به فاکتورهایی نظیر اندازه و پیچیدگی پروژه (به عنوان مثال مراحل مدیریت کوتاه‌تر کنترل بیشتری را ارائه می‌دهند، در حالی که مراحل مدیریت طولانی‌تر بار کاری مدیریت ارشد را کاهش می‌دهند.) و سیاست‌ها و استانداردهای سازمانی بستگی دارد.
در پرینس 2 پروژه باید حداقل دو مرحله داشته باشد:
مرحله شروع و حداقل یک مرحله مدیریتی دیگر. هرچه یک پروژه پیچیده‌تر باشد، مراحل مدیریت بیشتری مورد نیاز خواهد بود.
مدیریت مبتنی بر مرحله تضمین می‌کند که پروژه به درستی آغاز می‌شود، همچنین نقاط بررسی و تصمیم‌گیری فراهم می‌کند و به این ترتیب، برای کمیته راهبری پروژه امکان ارزیابی موفقیت پروژه را در فواصل زمانی معین فراهم می‌کند.
5) مدیریت بر پایه استثنا
در PRINCE2 هر سطح مدیریتی سطح پایینتر از خود را با استفاده از اصل مدیریت مبتنی بر استثنا مدیریت می‌کند.
مدیریت بر مبنای استثناء بدین معنی است که سطح بالایی مدیریت به سطح مدیریتی پایین دست خود اجازه میدهد به جای آن‌ها مدیریت پروژه را بر عهده بگیرند. البته سطح بالاتر مدیریت مرزهای خاصی را برای حدود اختیارات سطح پایین‌ترش تعیین می‌کند. پس از این، سطح پایینتر مدیریت فقط در شرایطی که متوجه شود وضعیتی به وجود آمده است که مرزهای اختیاراتش را نقض می‌کند، نیاز به دریافت مجوز از سطح مدیریت بالاتر از خودش دارد.سطح بالاتر مدیریت با تعیین محدوده مجاز برای این شش حوزه، اختیارات را به سطوح پایینتر خود تفویض می‌کند:
زمان، هزینه، محدوده، کیفیت، ریسک و مزایا.
برای هرکدام از این محدوده‌ها، تلرانس مجازی وجود دارد. هر زمان که به نظر می‌رسد این محدوده‌ها می‌توانند نقض شوند، سطح پایینتر مدیریت باید اوضاع را به سطح مدیریت بالاتر اطلاع دهد. این وضعیت یک استثنا نامیده می‌شود.
در یک پروژه PRINCE2 محدوده مجاز هر یک از 6 جنبه عملکردی زیر برای تعیین حدود اختیارات محول شده، تعریف می‌شود.
• هزینه،سطح بالاتر مدیریت به سطح مدیریت پایینتر از خود با در نظر گرفتن تلرانس، بودجه معینی را برای هزینه کردن اختصاص میدهد. به عنوان مثال، بودجه می‌تواند 10 میلیون تومان باشد با پذیرش هزینه 1میلیون تومان کمتر و بدون هزینه اضافی. اگر سطح پایینتر مدیریت پیش بینی کند که نمی‌تواند کار خود را با بودجه‌ای در محدوده 9 تا 10 میلیون تومان تحویل دهد، باید وضعیت را به سطح مدیریت بالاتر از خود اطلاع دهد.
• زمان،سطح بالاتر مدیریت به سطح مدیریتی پایینتر از خود بازه زمانی مشخصی میدهد تا بتواند کار خود را با پذیرش تلرانس مشخصی در این بازه به انجام برساند. به عنوان مثال، کار باید در شش ماه به پایان برسد، با پذیرش تحویل زود هنگام دو هفته و تحویل دیرهنگام یک هفته. اگر سطح پایین مدیریت معتقد است که نمی‌تواند کار را در این محدوده تحویل دهد، باید وضعیت را به سطح مدیریت بالاتر خود اطلاع دهد.
• کیفیت،سطح بالاتر مدیریت به سطح مدیریت پایینتر از خود برای کلیه کالاهایی که باید ایجاد شوند، مجموعه‌ای از مشخصات را ارائه میدهد. هرگونه تلرانس در مورد این مشخصات هم به آن‌ها نشان داده خواهد شد. اگر سطح پایینتر مدیریت نتواند محصولاتی را در این محدوده مشخصات ارائه دهد، باید وضعیت را به سطح مدیریت بالاتر از خود اطلاع دهد.
• محدوده، تغییرات مجاز در محصولات پروژه. به عنوان مثال، این محصول می‌تواند یک وب سایت با صفحاتی باشد که حاوی اطلاعات مربوط به خدمات اصلی شرکت است و در صورتی که زمان اجازه دهد، خدمات ثانویه. اگر سطح پایین مدیریت متوجه شود که حتی قادر به ارائه صفحات خدمات اصلی نیست، باید وضعیت را به سطح مدیریت بالاتر از خود گزارش دهد.
• منافع، میزان مجاز کاهش یا افزایش در منافع قابل تحویل.
به عنوان مثال، فروش حاصل از یک پروژه باید در محدوده 50 تا 60 میلیون باشد. اگر به نظر برسد که تحقق این پیش بینی ممکن نیست، باید وضعیت را به سطوح مدیریتی بالاتر اطلاع داده شود.
• ریسک، محدودیت‌ها در مورد ریسک پروژه.
به عنوان مثال، سطح بالاتر مدیریت به سطح مدیریتی پایینتر از خود اطلاع میدهد که هزینه‌های مورد انتظار برای یک ریسک پیش‌بینی شده نباید از 2 میلیون تومان تجاوز کند. اگر سطح پایینتر مدیریت متوجه شود که از این هزینه تعیین شده تجاوز می‌کند، باید اوضاع را به سطح مدیریت بالاتر اطلاع دهد.در مدیریت بر مبنای استثنا برای تصمیم‌گیری فقط انحرافات مهم از خط مشی‌ها و روش‌ها به اطلاع و نظر مقامات بالای سازمان می‌رسد.
اصول هفت گانه پرینس ۲: اصل پنجم مدیریت مبتنی بر استثنا
6) تمرکز بر روی محصولات
یک پروژه PRINCE2 بر روی تعریف و تحویل محصولات، به ویژه کیفیت مورد نیاز آن‌ها متمرکز است. پروژه‌هایی که به آنچه پروژه باید تولید کند تمرکز دارند، عموماً موفق‌تر از پروژه‌هایی هستند که تمرکز اصلی آن‌ها بر کار پروژه است. این امر به این دلیل است که هدف از انجام یک پروژه برآورده کردن انتظارات ذینفعان مطابق با توجیه تجاری است و برای انجام این کار باید درک مشترکی از محصولات مورد نیاز و کیفیت مورد انتظار برای آن‌ها وجود داشته باشد.مطابق اصل تمرکز بر روی محصولات، PRINCE2 می‌خواهد که پروژه‌ها به جای کار محور بودن، خروجی محور باشند. PRINCE2 این خروجی‌ها را محصولات می‌نامد.
پروژه خروجی-محور، پروژه‌ای است که قبل از انجام فعالیت‌های لازم برای تولید محصولات، آن‌ها را تعریف می‌کند و بر روی آن‌ها به توافق می‌رسد.
تمرکز بر محصولات:
• تضمین می‌کند که پروژه فقط کارهایی را انجام میدهد که مستقیماً در تحویل یک محصول نقش داشته باشد. یعنی پروژه هیچ کاری بیشتر از آنچه برای تحویل محصولات توافق شده خود نیاز دارد، انجام نمی‌دهد.
• کمک می‌کند تا تغییرات کنترل نشده (خزش از محدوده) مدیریت شوند.
• با توافق در آغاز پروژه، ریسک نارضایتی کاربر و اختلاف نظر را کاهش میدهد.
7) تغییر متناسب با پروژه (سفارشی سازی سیستم برای شرایط پروژه)
پروژه‌ها پیچیدگی‌ها و اندازه‌های مختلفی دارند. پروژه‌های کوچک، پروژه‌های بزرگ، پروژه‌های مهندسی، پروژه‌های ساختمانی، پروژه‌های بخش دولتی و غیره. نکته اصلی برای استفاده موفق از PRINCE2 این است که آن را سفارشی کنید تا متناسب با محیط، اندازه، پیچیدگی، اهمیت، توانایی تیم و ریسک مناسب پروژه شما باشد. این روش به گونه‌ای طراحی شده است که می‌تواند متناسب با نیازها و بسترهای خاص هر پروژه تنظیم شود.
به عنوان مثال، هنگامی که در حال مدیریت یک پروژه کوچک هستید، مهم است که بار کاری تیم را با اسناد و فرآیندهای مدیریتی غیر ضروری سنگین نکنید. در این حالت، شاید لازم باشد نحوه اعمال PRINCE2 را کاهش دهید. با این حال، باید دقت کنید که با این کار به فعالیت‌های مهم مدیریت پروژه مانند برنامه‌ریزی و مدیریت ریسک لطمه وارد نکنید.
استفاده کافی از PRINCE2 بسیار اهمیت دارد، چرا که کاهش بیش از حد در نحوه اعمال آن موجب هرج و مرج و بی نظمی می‌شود و زمان شما به جای مدیریت پروژه صرف حل مشکلات ناشی از این بی‌نظمی‌ها خواهد شد و از طرفی اعمال بیش از حد نیاز پرینس 2، موجب کاغذ بازی و فرآیندهای مدیریتی غیر ضروری می‌شود.
برعکس، اگر با یک پروژه بسیار بزرگ روبرو هستید، ممکن است لازم باشد نحوه اعمال PRINCE2 را افزایش دهید.
PRINCE2 یک مدل انعطاف‌پذیر است. البته سفارشی‌سازی فقط در مورد افزایش یا کاهش استفاده از PRINCE2 نیست، روش‌های بسیار دیگری هم برای تطبیق این روش وجود دارد.
[1] . Continued Business Justification
[2] . Learn From Experience
[3] . Defined Roles and Responsibilities
[4] . Manage by Stage
[5] . Manage by Exception
[6] . Focus on Products
[7] . Tailor to suit the project Environment